Dla większości firm rozwój kompetencji to znajdywanie i szlifowanie słabych cech pracowników. Taki styl zarządzania i towarzyszące mu sposoby motywowania doprowadziły do powszechnego braku motywacji, marnowaniu energii i talentów oraz tego, że dla wielu osób praca stała się przykrym obowiązkiem – nie wyzwaniem a osiąganie wyznaczonych celów koniecznością – a nie realizacją własnych ambicji.
W książce „Pracować inaczej” Frederic Laloux dokonuje syntezy nowego modelu organizowania pracy zespołowej –„model turkusowy”. Chociaż jego narodziny sięgają połowy XX w, dopiero w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna naprawdę nabierać rozpędu. Model ten przynosi bardzo wysoką skuteczność (12 organizacji, które opisuje Laloux, imponuje dynamicznym rozwojem) dzięki odrzuceniu większości zdawało by się fundamentalnych zasad korporacyjnego porządku takich jak: budżety – rozumiane jako kontrakty, premie i prowizje, hierarchiczna struktura kierownicza, wydawanie poleceń, współzawodnictwo, okresowe rozmowy oceniające. Zamiast tego, wprowadzone zostają następujące zasady, które dla wielu przeciętnego menadżera mogą wydawać się śmieszne i naiwne. Turkusowe Organizacje opierają się na trzech filarach:
- samozarządzaniu,
- dążeniu do pełni,
- celu ewolucyjnym,
1. Idea samozarządzania (chociaż lepiej użyć tu terminu samoorganizacji) odrzuca hierarchię, która zrodziła walkę o stanowiska, chciwość, podatność na gierki polityczne, lęk i nieufność. Zamiast stanowsik są funkcje i role. Nie ma kierownika, który planuje, kontroluje, ocenia – wszystkie te zadania są elementami zobowiązań każdego z członków zespołu. Relacje pracowników buduje się na uczciwości, działaniu zgodnie z wspólnymsystemem wartości i zaufaniu.
2. Idea dążenia do pełni, to możliwość pozostania autentycznym. Nie ma tu sytuacji, w których wybiera się inne cechy w pracy, a inne pokazuje tylko w domu. W modelu turkusowym nie nadaje się pracownikom etykiet i nie robi się z nich postaci o odpowiedniej osobowości. Docenione zostają różne umiejętnościczłowieka, daje się mu swobodę i przestrzeń do rozwoju, poznania nowego, funkcje są zamienne, a szkolenia wybierane według potrzeb czy uznania samego zatrudnionego. Jest to przeciwieństwo tego, z czym mamy do czynienia w wielu korporacjach, gdzie stosowne działy decydują o tym, jakie szkolenia przeprowadzać, by wyeliminować ich słabe cechy. W modelu turkusowym problemy są rozwiązywane przez zespoły doradcze, pracownikom okazuje się wsparcie w identyfikacji problemu i naprowadza na odnalezienie właściwego rozwiązania. Cała organizacja jest transparentna.
W firmach turkusowych, nie marnuje się energii na przewidywanie czy kontrolowanie przyszłości. Istotne jest natomiast, by słuchać tego, co dzieje się w teraźniejszości i odpowiednio reagować. Odchodzi się także od badania czy podglądania konkurencji, ponieważ idea turkusu odrzuca to pojęcie. Każda organizacja turkusowa żyje dla celu swojego istnienia.
Dzięki powyższym filarom, pracownik może mieć poczucie, że robi coś ważnego i potrzebnego, być z tego dumny, działać w warunkach, któreuwalniają jego kreatywność, gdy dano mu prawo podejmowania decyzji pracować w poczuciu sprawczości i wpływu na otaczającą rzeczywistość (a więc także na swoją przyszłość), czuć, że sukces firmy to także indywidualny sukces.
Laloux pokazuje w swojej książce przykłady turkusowych organizacji: globalną korporację AES produkującą i dystrybującą energię elektryczną (zatrudniającą 40 tys. pracowników), firmę BSO/Origin z branży IT (10 tys. pracowników), holenderską organizację pielęgniarek środowiskowych Buurtzorg (8 tys. pracowników), amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star (2,4 tys. pracowników), czy też niemiecką szkołę ESBZ (1,5 tys. uczniów i nauczycieli).
Dlaczego akurat „turkus”? Laloux wprowadził kolorową typologie paradygmatów organizacyjnych prezentującą etapy rozwoju stylów zarządzania.
Czerwień – to impulsywna, pierwotna więź. Sposób w jaki hierarchizują się gangi uliczne i mafie.
Bursztyn – na którym opierają się tradycyjne armie i kościoły
Pomarańczowy – kolor korporacji stawiających na osiąganie celów
Zielony – najczęściej charakteryzujący ruchy społeczne, gdzie panuje pluralizm, hierarchia zarządcza jest upodmiotowana, lider jest empatycznym nauczycielem.
Turkus – jest ewolucją zieleni, pójściem o krok dalej. Ludzie z własnej woli angażują się w zadania, sami przydzielają sobie role, które dostosowane są do indywidualnych umiejętności. Należą do organizacji, ponieważ dobrze się w niej czują. Nie ma hierarchii zarządczej, stanowisk – są funkcje. Wraz ze zdobywaniem nowych umiejętności lub chęcią spróbowania czegoś nowego funkcje można zmienić. Nawet liczba godzin pracy może być ustalana przez pracownika wraz z innymi wewnętrznymi kontrahentami. Wynagrodzenia ustalane są przez zespoły płacowe w zależności od kompetencji pracowników. Nie ma centralnych budżetów – są jedynie prognozy finansowe.
Tak widzi ideę turkusową prof. Andrzej Blikle – autor książki „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu” oraz drugiego wydania „Rzecz o turkusowym zarządzaniu” (które na rynku księgarskim ukaże się pod koniec 2016 r.). Prof. Andrzej Blikle od lat jest wykładowcą zarządzania m.in. na Uczelni Łazarskiego i w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN.
Jest ekspertem w zakresie metody zwanej TQM (Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością) oraz prowadzi wykłady na temat tego stylu zarządzania.
Udało się mu odkryć polskie przykłady organizacji turkusowych. Należą do nich:
Krakowskie LeaNce (przedszkola) i Notjustshop (tworząca odzież by pomagać dzieciom z ubogich domów), firma informatyczna Kamsoft Podlasie z Zambrowa, producent etykiet i opakowań Marco z Gliwic oraz firma usługowa Brewa z Kalisza, instalująca ogniwa słoneczne.
„Warto też dodać, że turkusowe firmy — mimo swoich nieortodoksyjnych zasad, a prawdę mówiąc, to właśnie dzięki nim — radzą sobie (w tym biznesowo) znacznie lepiej niż firmy zarządzane tradycyjnie.
Laloux zwraca uwagę że wszystkie firmy, które opisał w swojej książce — a ja to potwierdzam w przypadku polskich „turkusów” — wykształciły bardzo podobne zasady nie wiedząc o sobie nawzajem, nie znając książki Laloux i nie odwołując się do żadnego wspólnego wzorca. Doszły do tych zasad wychodząc z racjonalnego założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.” – Prof. Andrzej Blikle.
Źródła:
Strona prof. Andrzeja Bliklego
Karolina Karbowiak, Trzy filary turkusu
Uważam Rze, Malwina Użarowska, Turkusowe firmy przyszłości